前通用电气董事长、被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇（Jack Welch）说：“一个幸运的职场人要拥有3个必备条件：一份自己喜爱的工作，一个呵护自己的家庭，还有一个赏识自己的上司。”
有个好上司当然好处多多，那意味着更多资源，更大空间以及更好的心情。伦敦白金汉郡切尔顿（Chiltem）学院的研究甚至发现：连人的血压都能随着出现在面前的上司，是“好上司”还是“糟糕的上司”，继而发生戏剧性的下降或上升。
上司如此重要，然而靠运气获得一个契合自己的好上司，就像中500万元大奖一样，可遇不可求。幸好我们还有另一条路可走，那就是—管理上司。
上司能管吗
管理上司，听起来更像是“太岁头上动土”，充满职业风险。北京航空航天大学心理咨询中心王慧琳认为：由于中国5000年的文化一贯强调“上令下从”，这种集体潜意识使得中国人缺乏向上管理的意识。即使非常成功的职业人事实上做到了这一点，也往往是凭借自己天生的高情商。然而管理上司并不意味着对上司指手画脚—正如美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）所说：“管理上司并非去挑战他/她的权威，而是利用他/她的权威，去寻求更多的配合和资源。”
上司可以通过正式权力要求下级完成工作，但下级又该如何让上司给予自己想要的资源与支持？管理学大师约翰·科特（John P.Kotter）指出，管理者常常发现他们与下属的相互依赖程度，要远远大于和同事、外部人员的依赖。密切的人际互动产生相互影响。这意味着尽管缺少正式权力，下属仍然可以形成对上司的影响力，达到管理上司的目的。
其实“上司”这个角色首先是“人”。如果你试着从一个有压力、有担忧、有情绪、有弱点的“人的角度”看待上司，就会发现，“管理上司”其实也很正常。
如果上司是魔头
28岁的Lucy因为表现优异，刚刚获得公司的加薪。然而在工作中，她却非常不愉快。“不管我做什么，老板似乎都能找出各种毛病”，Lucy说：“我一点成就感都没有。还管理上司？我都快被她折磨死了！”
如果上司是个魔头，你还没有跳槽，说明你有继续待在这里的理由。那就作出改变吧，不要放任自己陷于这种糟糕的关系中。糟糕的关系双方都负有责任。作为下属，应该放弃“一切都是上司不对”的念头。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）指出，人总是带着一种对问题先入为主的印象行动。他们总是选择性地取得信息，根据过去的知识经验和习惯，作出决策。这意味着如果我们认定上司很糟糕，就会忽视其善意的一面，错过修复关系的契机。试着放下成见，就是开始管理上司的第一步。
如何管理上司
古人云：“将欲取之，必先予之。”想要从上司那里获得资源和支持，首先要让上司能够从你身上获得他/她所需要的东西。有了信任感，才有获取进一步资源的基础。
■ 给予上司安全感
心理学家荣格认为：从本质上说，安全感就是控制感，而“不可控制”，就是威胁我们安全感的罪魁祸首。对上司而言，安全感主要来自两个方面：对工作全局的掌控感，以及管理者地位本身不受挑战。因此，下属给予上司安全感的最好做法就是让上司看到你在努力工作，并通过沟通让上司对你的工作进展心里有数。此外，还要服从上司的领导和安排。即使有异议，也要用巧妙的方式表达出来。美国管理专家肖恩·贝尔丁（Shaun Belding）认为，沟通、服从、支持、努力、态度，还有成果，是所有上司对下属抱有的核心期望。因此，上司的安全感来自“称职”的下属。
■ 帮助上司实现目标
做好分内工作与实现上司的目标，不一定完全一致。上司的目标涵盖了整个部门。同时，上司也难免有弱点和力所不能及的时候。帮助上司发挥长处，保护和弥补他/她的弱点，也是帮助上司实现目标的方式之一。
“接受别人好处之后进行回报的‘偿还制’，是人类一种独特的适应机制，使得互相依赖的个体结成高效的社会单元。”社会人类学家莱昂内尔·泰格（Leonard Tiger）指出：“这种偿还制植根于整个进化进程，成为人类行为最基本的驱动力之一—接受了好处就有回报的压力，不管这个好处是大是小，是别人强加的还是自己主动要求的。”这意味着，对上司的帮助会为他/她带来想要以某种方式回馈你的压力。
康奈尔大学丹尼斯·里根（Dennis Regan）教授一项有趣的研究还显示，给予后得到的回报常常会远大于付出；而且只要接受了给予，即使接受的人并不喜欢给予的人，也同样会做出回报。因此，不管你和上司关系如何，上司是否喜欢你，主动考虑上司的难处并给予帮助是一种双赢的行为。
■ 契合上司的“心理频道”
即使上司非常信任你，了解其工作方式和心理节奏，并以与之匹配的方式工作，也会收到事半功倍的效果。
心理学家做过一个实验：向校园里素不相识的大学生借一毛钱打电话。当研究人员的穿着与大学生风格一致时，借到钱的概率超过70%；不一致时，借到钱的概率不到50％。工作风格等深层相似性更容易使上司建立认同，提高对你意见的接受度。
你可以留意观察的方面包括：上司是偏向于关注过程，还是关注结果？喜欢下属“早请示”，还是“晚汇报”？认知风格是“读者型”，还是“听者型”？做决定时，喜欢被很多问题和选择所包围，还是喜欢授权？是否只关注主要问题和重要选择？上司在什么时候最放松，是提出建议和要求的好时机？
其实，管理上司也是帮助上司：帮他/她获得安全感，扬长避短，实现目标，以自如的风格做事。
“管理上司就是为其提供匹配服务”
杨立谦 亚太人力资源协会理事，9年国家人事部和8年世界500强企业大中国区人力资源总监经历。现为职业心理测量China Select（善择）公司合伙人。旗下产品《15因素人格问卷加强版（15FQ＋）》。
我很认同这样一个观点：管理上司就是积极主动地去影响上司。我对下属也常说：要学会从我这儿拿资源，不是言听计从。其次，管理上司的战略眼光也很重要。我们可以假设上司是占在更高的战略层面。人力总监相当于老板的business partner，着眼于公司的策略，思考老板的最大需求，怎样为其提供更好的服务。只有这个大前提正确，才能根据上司的个性特点，提供匹配的服务。
我就职过的一家企业，当时有两个老板。二老板能力强，但个性也强，因此不可避免地与他产生冲突。有一次涉及养老保险，我们各执一词。我认为我的想法可以更好地为员工服务。因此我对他说：“如果谁都说服不了谁，咱们投标吧？”他同意了。我就把投标组织得很公正，甚至找了他信任的员工去做。最后投标的结果印证了我的观点，他就接受了。我与二老板发生冲突时，自然需要获得大老板的支持。在大老板面前，我必须把腰板挺得很直，为自己辩护。当然，我会做得很职业，提供有说服力的数据：这儿可以省钱，那儿可以为员工提供福利……最后大老板说：我相信你，这属于你的专业范围，我希望你去说服二老板。
《高效能人士的7个习惯》是本很著名的管理类书籍。里面介绍的第一个习惯就是主动积极。这就包括管理上司。书中有这样一个“平凡”的事例：一次堵车，作者的父亲主动站出来，充当临时警察，指挥交通，他自己也走得快了。但如果大家都坐着不动，这个问题永远无法解决。因此，主动去影响上司，就能让上司成为自己职业生涯发展的助力之一！
管理上司是否意味着冲突？
管理上司难免发生冲突。放弃吗？以下是一些有用的技巧——
● 用上司的正确来投射他/她的错误：通过赞美上司曾经的远见，来说明他/她今天的短视；用他/她自己一贯坚持的原则，来反衬他/她今天的偏差……因为，任何人都最听得进“自己的意见”。你用上司的作为与逻辑，是最容易说服他/她的。
● 建立上司的平衡感：学会用其他的荣耀与满足，来平衡他/她自我否定的尴尬与懊恼。没有上司能轻易接受自己的思路和想法还不如你。事实上，“闻过则喜”是反人性的，也是不可能持续的。所以，在你慨然直言而让上司产生心理垃圾后，还要想办法帮其排空垃圾，重获内心平衡。
● 在问题之后紧接着提供解决方案：只提出问题而不提供解决方案，本身就是在制造问题。你的方案可能给上司以启发，同时也是展示个人能力与责任感的机会。
《如何管理你的上司》
撑开一把伞比期待雨停简单许多。当上司把你逼向绝境，你会如何反应？斗争或是逃跑？你的信心在哪里？何不试试“三明治反馈法”，让成功离你更近。全新的欧美管理理念，实用的职场对策宝典。
作者：（德）加布里勒·施特格尔
民主与建设出版社
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